El impacto del COVID-19 para los mexicanos que radican en otros países
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Quedarse sin empleo en Madrid y París o perder una estancia: el impacto del COVID-19 en mexicanos en el exterior

Mexicanos que trabajan y estudian en España, Francia o Italia explican el impacto que la cuarentena ha tenido en sus vidas: desde perder temporalmente el empleo hasta quedarse sin una estancia en una universidad de Israel.
AFP
Por Alberto Pradilla y Manu Ureste
17 de marzo, 2020
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“Estoy suspendida. Llevamos cuatro días en encierro, en cuarentena, y no sabemos cómo va a ser el proceso. El gobierno está por sacar el plan económico y no sé cómo voy a cobrar o si me van a mandar directamente al paro”.

Montserrat López tiene 27 años, es de Ciudad de México, pero vive en España desde hace más de un año. Llegó a Madrid en enero de 2018 después de una década residiendo en Colima. Trabaja, o trabajaba, en una cadena de restaurantes, que prefiere no mencionar, hasta el viernes pasado, cuando el presidente Pedro Sánchez decretó el estado de alarma a causa del coronavirus y les mandaron a casa.

Su caso representa la incertidumbre que castiga a cientos de miles de trabajadores en España. Obligados a recluirse en su casa por la extensión de la enfermedad, no saben qué va a ser de su puesto de trabajo ni cómo van a cobrar.

Lee: Aumenta a 82 la cifra de personas con COVID-19 en México

España está cerca de los 10 mil contagios y alcanzó las 340 muertes a causa del COVID-19. El viernes el gobierno impuso el estado de alarma y el sábado se decretó una cuarentena que impide salir de casa salvo para ir a trabajar, abastecerse o emergencias médicas. Sin embargo, muchas empresas han decidido cerrar.

Es el caso de la cadena en la que está empleada López. 

Por el momento, el gobierno español no ha hecho público ningún decreto económico que regule las condiciones de estos trabajadores o implemente ayudas para las empresas que han cerrado. Estaba previsto que esta medida se haga pública el martes 17 de marzo. 

Europa es ahora el epicentro de la pandemia por coronavirus. Por eso, sus gobiernos están centrados en contener los contagios. Luego vendrá el impacto en la economía de un virus que ha sacudido brutalmente la vida en países como Italia, España o Francia. 

“No es que no tengamos trabajo, porque no nos despidieron”, dice la joven. Lo lógico, según explica, es que la empresa aplique un Expediente Regulación Temporal de Empleo (ERTE). Se trata de un modelo por el que los empleados van al paro durante el tiempo en el que la empresa permanece cerrada. Este es un sistema ventajoso para la compañía, que no tiene que hacerse cargo de los salarios. 

“Pienso que sí voy a cobrar, pero que será un porcentaje menor a mi sueldo regular”, dice López. “Por cuestiones vivo con un pariente y lo positivo es que no me pierdo de pagar la renta. Pero ese es no es el mismo caso de mis amigos, que van a tener que rascar de ahorros para seguir pagando la renta y la comida”, explica. 

La incertidumbre se amplía más allá del trabajo. “Estamos muy tensos y preocupados. Hoy tuve que salir a la tienda porque me quede sin víveres, la gente está sacada de onda”, dice.  

Lee: Mexicanos en Italia y España: así viven la cuarentena por COVID-19

Mientras el gobierno español y su empresa determinan qué ocurre con su salario, López sigue en cuarentena. Apenas baja a la calle para comprar víveres y advierte: “no son vacaciones, se debe tomar como una medida de precaución para evitar el contagio”.  

“Ofertas por coronavirus”

Andrea lleva más de una década viviendo en París, Francia. Al otro lado de la llamada por whatsapp, su voz suena trémula, nerviosa. Hace apenas unas horas que escuchó el mensaje que dio este lunes a la nación el presidente de la República, Emmanuel Macron, en el que repitió hasta seis veces que Francia y Europa “están en una guerra de salud” contra un “enemigo que está aquí, y que es invisible y esquivo”. 

Francia ha registrado más de 6 mil 600 casos y casi 150 muertos por coronavirus.

“Jamás imaginé que viviría una situación semejante a lo que hoy está pasando en Europa. No nos damos cuenta de las libertades que tenemos hasta que llega un día como hoy y te dicen: ya no puedes salir de tu casa hasta nueva orden. Es algo que sí te asusta mucho”, asegura la mexicana.

Ahora, Andrea lleva varios días confinada en su departamento, bajo amenaza de ser multada por la gendarmería francesa si sale a la calle más de una vez al día a pasear al perro, o si sale por ningún otro motivo que no sea ir al supermercado a comprar víveres, o a la farmacia.  

Pero, apenas la semana pasada, la situación era muy distinta. 

En su trabajo en un hotel-spa en París, cuenta la mexicana, hubo mucha resistencia para atender el llamado de las autoridades y cerrar sus puertas.

Lee: COVID-19: Adultos mayores son más vulnerables, ¿cómo deben cuidarse y cómo apoyarlos?

De hecho, durante la semana pasada el hotel estuvo lleno por la cancelación de múltiples espacios culturales y de ocio en Paris, como las visitas a la Torre Eiffel o al Museo del Louvre. 

“El negocio era redondo”, dice Andrea, terapeuta de profesión. “Y por eso la instrucción del director del hotel era seguir trabajando a pleno rendimiento, como si no existiera el coronavirus”. 

Andrea tuvo que atender cientos de llamadas de clientes que buscaban una reservación en el spa para darse un masaje, a pesar de que en países como la vecina Italia el brote del Covid-19 ya había alcanzado cifras de contagios y de muertes alarmantes, y en otros como España los casos comenzaban a multiplicarse. 

“La gente nos hablaba para preguntarnos si no teníamos promociones o descuentos por el coronavirus”, dice enojada la terapeuta.

“Es decir, la prioridad de la gente no era protegerse del virus y evitar que la situación se saliera de control, como ha sucedido ahora. Solo les interesaba aprovechar el viaje a París y relajarse en el spa o en la piscina”, añade.

Pero todo cambió el jueves pasado, cuando Macron dio su primer mensaje a la nación advirtiendo de la gravedad del brote de coronavirus. 

A partir de ese día, la dirección del hotel dio su brazo a torcer -bajo amenaza de fuerte sanción del gobierno galo, que solo permitió la apertura de industrias y de sectores clave en la economía del país, como la construcción- y mandó a todo su personal a confinamiento a sus casas. 

Ahora, la dirección del hotel y sus empleadas y empleados están en proceso de negociación, para ver cómo asumen las pérdidas económicas que dejará el coronavirus y la ausencia total de clientes -y de trabajo- en al menos un mes. 

Por el momento, Andrea dice que está consumiendo los 15 días de vacaciones que no utilizó el año pasado. Y, una vez que se le agoten, la empresa le ha prometido que continuará recibiendo su sueldo íntegro, con la ayuda que dará el gobierno de Macron a los pequeños y medianos empresarios galos para amortiguar los efectos de la crisis.

“Eso es algo que aún está por ver -admite la mexicana-, pero ahora lo importante es apoyar para que todos salgamos de esta crisis”.

Perder una estancia universitaria por la cuarentena

Alejandro Javier Solares Rojas, originario de Ciudad de México y de 29 años, debería estar en Haifa, Israel. Allí tenía prevista una estadía de tres meses dentro de su doctorado sobre Lógica en la Universidad Estatal de Milano, en Italia. Ahora, sin embargo, está alojado en la casa de un amigo porque ni siquiera tiene departamento propio. 

“El primero de marzo iba a salir para Israel, una semana antes estaba preparando la maleta, así que dejé de rentar mi departamento”, explica.

De repente, los contagios se dispararon en Lombardía y comenzaron los rumores sobre el aislamiento. 

“La persona que me invitó en Haifa me dijo que lo más probable era que me pusieran en cuarentena y que los dormitorios no me podían recibir”, explica.

Así que esperaron. 

A las tres semanas, la situación se había descontrolado, Italia estaba bajo cuarentena y su estancia, postergada de manera indefinida. De heco

En su caso, reconoce, “no afecta mucho, ya que sigo percibiendo mi beca, a no ser que la economía se desplome, y estoy en contacto con mi asesor en Milán”.

Por ese motivo, desde el inicio de la crisis, dice que decidió quedarse en casa. 

“Tengo 29 años, no soy del grupo de riesgo, pero lo que hablamos es que se trata de una cuestión de comportamiento cívico”, dice. 

Ahora, confinado en el departamento de su amigo, sigue centrado en sus estudios y mantiene la comunicación con su familia en México. “Mi mamá me dijo que volviera, pero no me había hecho la prueba, y es incongruente ir a México para poner en riesgo a mis padres, que son mayores y tienen antecedentes de asma”, explica. 

“Todo fue demasiado rápido e inesperado”, dice, sobre su experiencia. Confía en que otros, en referencia a México, no cometan el error de minusvalorar la amenaza.

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Cómo un vendedor de batidoras ideó un modelo de negocio que hizo de McDonald's un gigante global

Los hermanos Richard y Maurice McDonald estaban satisfechos con lo que tenían: una hamburguesería con la que ganaban más dinero del que podían gastar. Pero Ray Kroc insistió en que podían hacer más.
9 de febrero, 2020
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A sign at the replica of the first McDonald's restaurant

Getty Images

Según Ray Kroc, cuando le sugirió a los hermanos McDonald que abrieran más restaurantes de hamburguesas, hicieron un gesto de dolor.

Era el año 1954. El lugar: San Bernardino, California, entonces una ciudad tranquila al borde del desierto, a unos 80 kilómetros al este de Los Ángeles.

Kroc se dedicaba a vender máquinas de batidos y Richard y Maurice (Mac) McDonald estaban entre sus mejores clientes.

Su restaurante era pequeño, pero vendían muchos batidos. Claramente, estaban haciendo algo bien.

Pero no querían hacer más, y Mac le explicó por qué: “Todas las tardes, nos sentamos en el porche y miramos la puesta de sol. Es tranquilo”.

Abrir más sucursales sería un dolor de cabeza: viajar, encontrar ubicaciones, examinar a los gerentes, alojarse en moteles. ¿Por qué molestarse? Ya estaban haciendo más dinero del que podían gastar.

Esto no tenía sentido para Kroc. “Su enfoque era completamente ajeno a mi forma de pensar”, recordó más tarde.

La batidora del primer restaurante McDonald's, que ahora está en el museo de la compañía.

Getty Images
La batidora del primer restaurante McDonald’s, que ahora está en el museo de la compañía.

Finalmente Kroc logró convencer a los hermanos de que lo dejaran expandir su cadena de restaurantes.

Cuando Kroc murió, tres décadas después, McDonald’s tenía miles de restaurantes que producían miles de millones de dólares.

Eso demuestra que los empresarios exitosos no son todos iguales. Tienen talentos distintos y quieren cosas diferentes.

Dick y Mac eran brillantes en lo que se refiere a encontrar formas más eficientes de hacer hamburguesas.

Como John F Love señala en su libro “McDonald’s: Detrás de los arcos”, los hermanos trabajaron con un artesano local para inventar un nuevo tipo de espátula, un nuevo dispensador que arrojaba la misma cantidad de salsa de tomate y mostaza cada vez, y una plataforma giratoria para acelerar el proceso de montaje de hamburguesas, pan y condimentos.

Una réplica de la cocina del primer restaurante McDonald's, que está en el museo de la compañía.

Getty Images
Una réplica de la cocina del primer restaurante McDonald’s, que está en el museo de la compañía.

Lo que Henry Ford había hecho por los automóviles, los hermanos McDonald lo hicieron por las hamburguesas y las papas fritas: desglosaron los procesos en tareas simples y repetitivas.

Así pudieron producir comida de forma rápida, económica y constante. No había nada como eso en ese entonces.

Pero la idea de expandirse por el amplio mundo, parecía despistar a los hermanos.

Cuando los competidores comenzaron a espiarlos, a tomar nota y dibujar planos, Dick y Mac se rieron.

Cuando alguien les preguntaba sobre sus ingeniosos dispensadores de condimentos, alegremente daban el nombre de su amigo artesano. Ni siquiera se habían molestado en patentar el diseño.

Como algunas personas querían algo más que bocetos, los hermanos les vendían una especie de franquicia: por una tarifa única, podían comprar planos para su edificio, con los arcos dorados, una descripción de 15 páginas de su “Sistema de servicio Speedee” y una semana de capacitación.

Después de eso, eran los nuevos dueños de una sucursal de McDonald’s.

Dick y Mac no esperaban que sus alumnos sirvieran el mismo menú, ni que usaran el mismo nombre.

Cuando su primer franquiciado mencionó que también llamaría a su nuevo restaurante “McDonald’s”, Dick respondió: “¿Por qué demonios?“.

Y fue a esa cocina que funcionaba tan bien, con esa operación de franquicias defectuosa, a la que entró un hombre con diferentes habilidades y deseos.

Ray Kroc

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Ray Kroc alentó a los hermanos McDonald a abrir más restaurantes.

Ray Kroc tenía unos 50 años y tenía problemas de salud, desde diabetes hasta artritis.

Pero le entusiasmaba más el dinero que las tranquilas puestas de sol, y amaba estar en movimiento.

“Encontrar ubicaciones para McDonald’s es lo más creativo que puedo imaginar”, escribiría más tarde.

Así como los hermanos habían repensado las papas fritas, Kroc repensó el concepto de franquicia.

La idea en sí no era nueva. La palabra “franquicia” proviene del antiguo francés “franche“, que significa “libre” o “exento”.

En épocas pasadas, un monarca podía otorgarte una franquicia que te habría dado el derecho exclusivo para hacer algo determinado, como vender armaduras o administrar un mercado de ganado, en un área definida durante un tiempo determinado.

Y en el siglo XIX, por ejemplo, podías comprar el derecho exclusivo de vender máquinas de coser Singer en tu área local.

Hoy en día las operaciones de franquicia están en todas partes. Hospédate en un hotel Hilton o Marriott, alquila un automóvil en Hertz o Europcar, o compra en un supermercado 7-Eleven o Carrefour, y es probable que estés tratando con un propietario de franquicia.

Pero fue la comida rápida de la década de 1950 la que le dio a la franquicia su forma moderna, no solo con McDonald’s sino con Burger King, Kentucky Fried Chicken y otras muchas marcas ahora olvidadas.

Una réplica del primer McDonald's

Getty Images
Una réplica del primer McDonald’s, que ahora es un museo.

La gran idea de Kroc fue la importancia de la conformidad.

No solo estaba vendiendo el derecho de usar el nombre de la empresa y aprender sus métodos, sino que estaba imponiendo la obligación de hacer las cosas de cierta manera.

McDonald’s abrió un centro de capacitación a tiempo completo, “Hamburger University” o “La universidad de la hamburguesa”, que capacitaba a los estudiantes en materias como qué tipo de papas comprar.

Los inspectores escribían informes de 27 páginas sobre si los franquiciados cocinaban los alimentos a las temperaturas adecuadas y mantenían limpios los baños.

A primera vista, el atractivo para el restaurador en ciernes no era obvio.

The McDonald's logo

Getty Images
Desde el logo hasta las hamburguesas, pasando por la limpieza de los baños, tienen que ser igual en todas partes.

No podían diseñar su propia marca ni desarrollar su propio menú. Además, debían pagarle a la corporación McDonald’s US$45,000 más el 4% de las ventas brutas, solo para que mandaran a un inspector a que los viera limpiar sus inodoros.

Pero gran parte de lo que estaban pagando era para poder beneficiarse de la marca, y si estaban siendo monitoreados para comprobar que no estaban haciendo nada que pudiera perjudicar la imagen de McDonald’s, eso les aseguraba que los otros franquiciados también tenían que cumplir con las reglas.

En cuanto al franquiciador, podía poseer y operar nuevas sucursales. Muchas compañías hacen ambas cosas: McDonald’s posee aproximadamente el 15% de sus 36,000 puntos de venta.

Pero los franquiciados aportan mucho a la empresa, como dinero en efectivo: lanzar un restaurante McDonald’s puede costar más de US$1 millón.

Los franquiciados también brindan conocimiento local, especialmente importante si se está expandiendo a un nuevo país con una cultura desconocida.

Empleados en el primer McDonald's en China

Getty Images
El primer restaurante McDonald’s en China abrió sus puertas en Shenzhen in 1990.

Y existe una motivación: un propietario-gerente cuyo propio dinero está en juego probablemente se esfuerza más en mantener los costos bajos que un gerente con un salario corporativo.

El economista Alan Krueger encontró evidencia que parece respaldar esta idea: los trabajadores y los supervisores de turno aparentemente ganan más en los establecimientos de comida rápida propiedad de la compañía que en los franquiciados.

Por supuesto, ambas partes corren algún riesgo. El franquiciador tiene que confiar en que el franquiciado trabajará duro; el franquiciado tiene que confiar en que el franquiciador creará y anunciará nuevos productos interesantes.

Esa situación en la que ambas partes se preocupan por la otra se conoce como “riesgo moral de doble cara”. Y hay una rama de la Economía llamada teoría de la agencia que intenta comprender cómo los contratos de franquicia resuelven este problema a través de su combinación de tarifas iniciales y pagos porcentuales.

Pero parece funcionar, tal vez porque, como Kroc y los hermanos McDonald, diferentes empresarios quieren cosas diferentes.

Algunas personas quieren la libertad de administrar su propio negocio, día a día, pero no están interesadas en desarrollar productos o construir una marca.

Uno de los primeros franquiciados de los hermanos McDonald decidió que no le gustaban mucho sus arcos dorados, por lo que consiguió que sus constructores los hicieran puntiagudos y nombró a su restaurante “Peaks” o “Picos”.

Pero eso fue en los primeros tiempos. En estos días, es más probable que la división del trabajo empresarial esté tan reglamentada como un carrusel lleno de hamburguesas.

Tim Harford escribe la columna “Economista clandestino” en el diario británico Financial Times. El Servicio Mundial de la BBC transmite la serie 50 Things That Made the Modern Economy. Puedes encontrar más información sobre las fuentes del programa y escuchar todos los episodios o suscribirte al podcast de la serie.


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