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Cómo un vendedor de batidoras ideó un modelo de negocio que hizo de McDonald's un gigante global

Los hermanos Richard y Maurice McDonald estaban satisfechos con lo que tenían: una hamburguesería con la que ganaban más dinero del que podían gastar. Pero Ray Kroc insistió en que podían hacer más.
9 de febrero, 2020
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A sign at the replica of the first McDonald's restaurant

Getty Images

Según Ray Kroc, cuando le sugirió a los hermanos McDonald que abrieran más restaurantes de hamburguesas, hicieron un gesto de dolor.

Era el año 1954. El lugar: San Bernardino, California, entonces una ciudad tranquila al borde del desierto, a unos 80 kilómetros al este de Los Ángeles.

Kroc se dedicaba a vender máquinas de batidos y Richard y Maurice (Mac) McDonald estaban entre sus mejores clientes.

Su restaurante era pequeño, pero vendían muchos batidos. Claramente, estaban haciendo algo bien.

Pero no querían hacer más, y Mac le explicó por qué: “Todas las tardes, nos sentamos en el porche y miramos la puesta de sol. Es tranquilo”.

Abrir más sucursales sería un dolor de cabeza: viajar, encontrar ubicaciones, examinar a los gerentes, alojarse en moteles. ¿Por qué molestarse? Ya estaban haciendo más dinero del que podían gastar.

Esto no tenía sentido para Kroc. “Su enfoque era completamente ajeno a mi forma de pensar”, recordó más tarde.

La batidora del primer restaurante McDonald's, que ahora está en el museo de la compañía.

Getty Images
La batidora del primer restaurante McDonald’s, que ahora está en el museo de la compañía.

Finalmente Kroc logró convencer a los hermanos de que lo dejaran expandir su cadena de restaurantes.

Cuando Kroc murió, tres décadas después, McDonald’s tenía miles de restaurantes que producían miles de millones de dólares.

Eso demuestra que los empresarios exitosos no son todos iguales. Tienen talentos distintos y quieren cosas diferentes.

Dick y Mac eran brillantes en lo que se refiere a encontrar formas más eficientes de hacer hamburguesas.

Como John F Love señala en su libro “McDonald’s: Detrás de los arcos”, los hermanos trabajaron con un artesano local para inventar un nuevo tipo de espátula, un nuevo dispensador que arrojaba la misma cantidad de salsa de tomate y mostaza cada vez, y una plataforma giratoria para acelerar el proceso de montaje de hamburguesas, pan y condimentos.

Una réplica de la cocina del primer restaurante McDonald's, que está en el museo de la compañía.

Getty Images
Una réplica de la cocina del primer restaurante McDonald’s, que está en el museo de la compañía.

Lo que Henry Ford había hecho por los automóviles, los hermanos McDonald lo hicieron por las hamburguesas y las papas fritas: desglosaron los procesos en tareas simples y repetitivas.

Así pudieron producir comida de forma rápida, económica y constante. No había nada como eso en ese entonces.

Pero la idea de expandirse por el amplio mundo, parecía despistar a los hermanos.

Cuando los competidores comenzaron a espiarlos, a tomar nota y dibujar planos, Dick y Mac se rieron.

Cuando alguien les preguntaba sobre sus ingeniosos dispensadores de condimentos, alegremente daban el nombre de su amigo artesano. Ni siquiera se habían molestado en patentar el diseño.

Como algunas personas querían algo más que bocetos, los hermanos les vendían una especie de franquicia: por una tarifa única, podían comprar planos para su edificio, con los arcos dorados, una descripción de 15 páginas de su “Sistema de servicio Speedee” y una semana de capacitación.

Después de eso, eran los nuevos dueños de una sucursal de McDonald’s.

Dick y Mac no esperaban que sus alumnos sirvieran el mismo menú, ni que usaran el mismo nombre.

Cuando su primer franquiciado mencionó que también llamaría a su nuevo restaurante “McDonald’s”, Dick respondió: “¿Por qué demonios?“.

Y fue a esa cocina que funcionaba tan bien, con esa operación de franquicias defectuosa, a la que entró un hombre con diferentes habilidades y deseos.

Ray Kroc

Getty Images
Ray Kroc alentó a los hermanos McDonald a abrir más restaurantes.

Ray Kroc tenía unos 50 años y tenía problemas de salud, desde diabetes hasta artritis.

Pero le entusiasmaba más el dinero que las tranquilas puestas de sol, y amaba estar en movimiento.

“Encontrar ubicaciones para McDonald’s es lo más creativo que puedo imaginar”, escribiría más tarde.

Así como los hermanos habían repensado las papas fritas, Kroc repensó el concepto de franquicia.

La idea en sí no era nueva. La palabra “franquicia” proviene del antiguo francés “franche“, que significa “libre” o “exento”.

En épocas pasadas, un monarca podía otorgarte una franquicia que te habría dado el derecho exclusivo para hacer algo determinado, como vender armaduras o administrar un mercado de ganado, en un área definida durante un tiempo determinado.

Y en el siglo XIX, por ejemplo, podías comprar el derecho exclusivo de vender máquinas de coser Singer en tu área local.

Hoy en día las operaciones de franquicia están en todas partes. Hospédate en un hotel Hilton o Marriott, alquila un automóvil en Hertz o Europcar, o compra en un supermercado 7-Eleven o Carrefour, y es probable que estés tratando con un propietario de franquicia.

Pero fue la comida rápida de la década de 1950 la que le dio a la franquicia su forma moderna, no solo con McDonald’s sino con Burger King, Kentucky Fried Chicken y otras muchas marcas ahora olvidadas.

Una réplica del primer McDonald's

Getty Images
Una réplica del primer McDonald’s, que ahora es un museo.

La gran idea de Kroc fue la importancia de la conformidad.

No solo estaba vendiendo el derecho de usar el nombre de la empresa y aprender sus métodos, sino que estaba imponiendo la obligación de hacer las cosas de cierta manera.

McDonald’s abrió un centro de capacitación a tiempo completo, “Hamburger University” o “La universidad de la hamburguesa”, que capacitaba a los estudiantes en materias como qué tipo de papas comprar.

Los inspectores escribían informes de 27 páginas sobre si los franquiciados cocinaban los alimentos a las temperaturas adecuadas y mantenían limpios los baños.

A primera vista, el atractivo para el restaurador en ciernes no era obvio.

The McDonald's logo

Getty Images
Desde el logo hasta las hamburguesas, pasando por la limpieza de los baños, tienen que ser igual en todas partes.

No podían diseñar su propia marca ni desarrollar su propio menú. Además, debían pagarle a la corporación McDonald’s US$45,000 más el 4% de las ventas brutas, solo para que mandaran a un inspector a que los viera limpiar sus inodoros.

Pero gran parte de lo que estaban pagando era para poder beneficiarse de la marca, y si estaban siendo monitoreados para comprobar que no estaban haciendo nada que pudiera perjudicar la imagen de McDonald’s, eso les aseguraba que los otros franquiciados también tenían que cumplir con las reglas.

En cuanto al franquiciador, podía poseer y operar nuevas sucursales. Muchas compañías hacen ambas cosas: McDonald’s posee aproximadamente el 15% de sus 36,000 puntos de venta.

Pero los franquiciados aportan mucho a la empresa, como dinero en efectivo: lanzar un restaurante McDonald’s puede costar más de US$1 millón.

Los franquiciados también brindan conocimiento local, especialmente importante si se está expandiendo a un nuevo país con una cultura desconocida.

Empleados en el primer McDonald's en China

Getty Images
El primer restaurante McDonald’s en China abrió sus puertas en Shenzhen in 1990.

Y existe una motivación: un propietario-gerente cuyo propio dinero está en juego probablemente se esfuerza más en mantener los costos bajos que un gerente con un salario corporativo.

El economista Alan Krueger encontró evidencia que parece respaldar esta idea: los trabajadores y los supervisores de turno aparentemente ganan más en los establecimientos de comida rápida propiedad de la compañía que en los franquiciados.

Por supuesto, ambas partes corren algún riesgo. El franquiciador tiene que confiar en que el franquiciado trabajará duro; el franquiciado tiene que confiar en que el franquiciador creará y anunciará nuevos productos interesantes.

Esa situación en la que ambas partes se preocupan por la otra se conoce como “riesgo moral de doble cara”. Y hay una rama de la Economía llamada teoría de la agencia que intenta comprender cómo los contratos de franquicia resuelven este problema a través de su combinación de tarifas iniciales y pagos porcentuales.

Pero parece funcionar, tal vez porque, como Kroc y los hermanos McDonald, diferentes empresarios quieren cosas diferentes.

Algunas personas quieren la libertad de administrar su propio negocio, día a día, pero no están interesadas en desarrollar productos o construir una marca.

Uno de los primeros franquiciados de los hermanos McDonald decidió que no le gustaban mucho sus arcos dorados, por lo que consiguió que sus constructores los hicieran puntiagudos y nombró a su restaurante “Peaks” o “Picos”.

Pero eso fue en los primeros tiempos. En estos días, es más probable que la división del trabajo empresarial esté tan reglamentada como un carrusel lleno de hamburguesas.

Tim Harford escribe la columna “Economista clandestino” en el diario británico Financial Times. El Servicio Mundial de la BBC transmite la serie 50 Things That Made the Modern Economy. Puedes encontrar más información sobre las fuentes del programa y escuchar todos los episodios o suscribirte al podcast de la serie.


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Cuartoscuro Archivo

Salud ya había usado en 2019 el fondo de enfermedades graves para comprar insumos básicos como jeringas y jarabes

El año pasado la Secretaría de Salud utilizó 2 mil 108 millones de pesos del Fondo para comprar ranitidina, jarabes, agujas y hasta biberones.
Cuartoscuro Archivo
29 de octubre, 2020
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La transferencia de 33 mil millones del Fondo de Protección contra Gastos Catastróficos del Seguro Popular a la Tesorería de la Federación para comprar vacunas contra el coronavirus aprobada ayer por la Cámara de Diputados, es la segunda maniobra para ocupar los recursos de una bolsa que sólo se dedicaba a atender enfermedades graves y caras como cáncer o VIH, en los casos de pacientes sin seguridad social.

Desde 2019, la Secretaría de Salud utilizó 2 mil 108 millones de pesos de dicho Fondo para comprar ranitidina, jarabes, agujas y hasta biberones, todos insumos del nivel básico de atención, como parte de las compras consolidadas de medicamentos encabezadas por la Secretaría de Hacienda.

Entérate: Morena quiere que dinero del Fondo de Salud no sea solo para cáncer sino también para COVID

Sin embargo, el Fondo de Protección contra Gastos Catastróficos que financiaba el extinto Seguro Popular servía para solventar los gastos de 66 enfermedades como cáncer, malformaciones genéticas o trasplantes, y que a la población de bajos recursos sin seguridad social les podía resultar impagables.

A través del Fondo, creado desde 2003, se concentraban los recursos para también hacerlos crecer con los rendimientos. Previsto, sobre todo, para las enfermedades catastróficas de largo plazo, es decir, los futuros enfermos.

De ahí que en 17 años de “alimentación” del Fondo, sumó una bolsa de 97 mil millones de pesos, pero la Cámara de Diputados aprobó retirarle 33 mil millones para supuestamente comprar las vacunas contra la COVID, aunque no quedó asentado así en la reforma a la Ley General de Salud.

Sobre la decisión de desaparecer el Seguro Popular en esta administración, el gobierno del presidente Andrés Manuel López Obrador argumentó que pese a ello nadie se quedaría sin atención, pues se crearía el Instituto de Salud para el Bienestar (INSABI). Por ello, la Secretaría de Salud modificó los lineamientos para que el dinero ya no sólo fuera ocupado para pagar el tratamiento de enfermedades graves, sino para cualquier tipo de gasto.

Hasta el último reporte del Seguro Popular en junio de 2019, se habían ejercido 6 mil 161 millones de pesos del Fondo para Gastos Catastróficos de los 11 mil 700 millones de pesos autorizados para ese año. Esto quiere decir que del total ejercido, 34% fue para las compras consolidadas de insumos básicos.

Las compras

En una revisión de Compranet, la plataforma donde por ley deben ser publicados todos los contratos del gobierno, el Seguro Popular o nombrado formalmente como Comisión Nacional de Protección Social en Salud (CNPSS) fue el organismos que más aumentó sus compras entre toda la administración pública en 2019: pagó 2 mil 108 millones de pesos a través de 223 contratos de medicamentos y equipo médico.

Esto porque la Comisión no se encargaba de hacer compras de insumos, sino pago de tratamientos por paciente. Si bien el presidente ha señalado corrupción en este modelo, la decisión fue sólo disponer de los recursos para adquirir insumos para atención básica en lugar de sólo enfocarse a una especializada.

Al revisar los productos comprados en 20 contratos, y consultar a especialistas sobre su uso, se constató que también se pagaron insumos y medicamentos que corresponden a atención de primer y segundo nivel. Es decir, no son parte de requerimientos para enfermedades consideradas catastróficas.

Por ejemplo, con el Fondo de Gastos Catastróficos se compraron 290 mil guantes de exploración por 19 millones 946 mil pesos con la empresa Ambiderm S. A. de C. V.; 6 millones 609 mil pesos para jeringas con aguja en un contrato con la compañía DL Medica S. A. de C. V.

También 7 millones de pesos por 46 mil 608 envases de “faboterapico”, una solución contra la picadura de alacrán que se distribuye en su mayoría a clínicas rurales, y 4 millones 613 mil pesos para comprar cinta testigo para esterilización.

Un millón 355 mil pesos fue para la empresa Importadora y Manufacturera Bruluart, S. A. por la compra de 212 mil envases de grageas de ranitidina, usada en el tratamiento de gastritis y más 268 mil pesos por 9 mil piezas de biberones de vidrio con mamila para la empresa Surtidora Médica de Occidente.

De los jarabes de salbutamol y de difenhidramina, utilizados para tratamiento bronquial y de alergias, se gastaron 937 mil pesos y 684 mil pesos, respectivamente. O analgésicos como metamizol sódico.

Insumos básicos como éstos se deben comprar de las partidas presupuestales de los propios hospitales de acuerdo a sus necesidades de atención, por eso el Fondo servía sólo para hacer frente a aquellas enfermedades que significaban un gasto mayor en las finanzas de las unidades médicas.

Si bien entre los contratos están las compras de medicamentos de alta especialidad como Velpatasvir y Sofosbuvir para tratar la hepatitis C y por lo que se pagó 220 millones de pesos a Farmacéuticos Maypo, no hay certeza que con esta compra queden solventadas las necesidades de cada una las unidades médicas en los estados.

¿Por qué es importante el fondo de gastos catastróficos?

Por ejemplo, si una mujer sin seguridad médica era diagnosticada con cáncer de mama y estaba afiliada al Seguro Popular era canalizada a un hospital de alta especialidad para recibir tratamiento que era solventado por la unidad médica y después, la Comisión Nacional de Protección Social en Salud (CNPSS) se lo reembolsaba.

Los recursos provenían del Fondo de Protección contra Gastos Catastróficos de la CNPSS, que se mantenía con recursos federales anuales, más los intereses que generaba.

Para funcionar tenía reglas de operación que especificaba el tratamiento de 66 tipo de enfermedades como cáncer en niños y adultos, malformaciones congénitas, cuidados intensivos de recién nacidos, enfermedades cardiovasculares e infectocontagiosas; trasplantes y alteraciones genéticas, incluidas en el catálogo de enfermedades de este fondo y que es actualizado cada periódicamente.

De acuerdo con los reglamentos de la Comisión Nacional de Protección Social en Salud (CNPSS), y el Fideicomiso donde se encuentran los recursos, el organismo sólo tenía la facultad de administrar el dinero y transferirlos a las entidades de acuerdo al número de afiliados atendidos. Era un ‘gestor’, por eso nunca hacía compras.

El hospital debía reportar a la Comisión, el nombre del paciente, CURP, afiliación al seguro popular, tipo de enfermedad a tratar, días de internamiento y justificar el uso de cada tratamiento. La suma de esa atención era reembolsada por el Seguro Popular al hospital de especialidad.

Otra forma de atención para mujeres con cáncer de mamá era a través de la Fundación de Cáncer de Mama (Fucam), quien las afiliaban al Seguro Popular, pagaba el tratamiento y después les era reembolsado, pero la semana pasada ésta informó que dejará de hacerlo toda vez que ya no hay acuerdo con el nuevo Instituto de Seguridad para el Bienestar.

Fucam informó que entre 2017 y 2019 recibieron del gobierno federal 776 millones de pesos para pagar el tratamiento de 3 mil 884 pacientes, lo que significa 199 mil pesos por persona. El monto entregado en dos años sólo es la mitad de lo que esta administración gastó en compra de insumos en 2019 de la bolsa de gastos catastróficos.

Los reglamentos 

Animal Político analizó todos los contratos de 2019 y el Seguro Popular fue la entidad que más aumentó la contratación entre toda la administración pública. En 2018 gastó 8 millones de pesos en contratos para cuestiones administrativas, pero en 2019 subió a 2 mil 109 millones de pesos en contratos, lo que significó un aumento de 25,132% entre un año y otro.

El cambio se debió a que por primera vez pagó 223 contratos de compras consolidadas y unitarias de medicamentos y equipo médico que sumaron 2 mil 108 millones de pesos, y el resto fue para gastos de mantenimiento del edificio que ocupaba.

Pero para entonces, la situación del Seguro Popular era incierta, toda vez el presidente Andrés Manuel López Obrador había decidido desaparecerlo y en su lugar instituir el Instituto Nacional de Salud para el Bienestar (INSABI), pero los reglamentos de operación del primero continuaban vigentes.

La Comisión Nacional tenía como facultades instrumentar la política de protección social en salud, desarrollar el plan estratégico del sistema, formalizar acuerdos con los gobiernos estatales que recibirían dinero de esta bolsa, y “administrar los recursos financieros y efectuar las transferencias que correspondan a los estados”.

Mientras que los lineamientos específicos del Fideicomiso (donde se encuentran los recursos del Seguro Popular) se establecía que el Fondo de Protección para Gastos Catastróficos se debían destinar a la “atención integral de intervenciones, incluyendo tratamientos, medicamentos e insumos” asociadas a las enfermedades previstas en el catálogo.

También para el “desarrollo de infraestructura de unidades hospitalarias que proporcionan servicios médicos de alta especialidad del ámbito federal o estatal”.

Sin embargo, en 2019, gracias al acuerdo firmado por el secretario de Salud, Jorge Alcocer, publicado el 13 de septiembre del año pasado, por primera vez el Seguro Popular usó dinero para pagar medicamentos comprados por la Secretaría de Hacienda.

En el “acuerdo por el que se modifica el diverso por el que se delegan facultades en el Director General de Administración y Finanzas de la CNPSS”, instruía a Blanca Elisa Chávez Buenrostro, titular de administración a la “adquisición, distribución y entrega de los recursos en especie (…) incluyendo el llevar a cabo los procedimientos para la adjudicación de los contratos correspondientes”.

Además, Alcocer ordenaba que dichas compras se realizaran “con cargo al Fondo de Protección contra Gastos Catastróficos”.

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