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COVID-19 y resiliencia empresarial: una crisis que no debió ser sorpresa
Gobierno, empresas y sociedades de todo el mundo se vieron sorprendidas y con una capacidad de respuesta muy limitada a la pandemia, a pesar de que tuvimos todos los avisos necesarios.
Por Carlos Viesca
31 de marzo, 2020
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Debimos saber

¿Por qué la pandemia de COVID-19 tomó al mundo por sorpresa si las evidencias y advertencias tienen más de 10 años? Gobierno, empresas y sociedades de todo el mundo se vieron sorprendidas y con una capacidad de respuesta muy limitada a la pandemia, a pesar de que tuvimos todos los avisos necesarios.

Incluso México tiene una experiencia propia y reciente con la epidemia de Influenza A H1N1 del 2009. No obstante todo lo anterior, a todo el mundo y a todos los sectores de la sociedad nos tomó desprevenidos y precariamente preparados para enfrentar esta crisis.

Más aún, en los últimos 4 años México (y en particular la Ciudad de México) ha enfrentado, al menos, siete eventos críticos de muy diversas naturalezas y que al parecer dejaron muy pocas lecciones aprendidas:

COVID y resiliencia empresarial

Pareciera que estos fenómenos no tienen mucho en común, sin embargo no es así. Todos son fenómenos de macro-escala que paralizan la economía y que generan graves afectaciones humanas. Además generan numerosas situaciones que no están previstas en los marcos regulatorios públicos y privados; ni siquiera en las normas sociales. También exacerban la desigualdad social y la polarización de la sociedad, y evidencian el anacronismo de nuestros marcos regulatorios y de la cultura empresarial y de gobierno.

Pero aún más grave es que, si los tomamos en conjunto, tienen un factor común adicional: cada vez suceden con más frecuencia. Sin contar fenómenos agudos cíclicos (tormentas, inundaciones, incendios forestales) a los que estamos un poco más acostumbrados, lo que estamos viendo es que la inestabilidad y los eventos de cambio profundos ahora son la norma.

No obstante, el marco de inestabilidad y estrés no está definido por estos eventos. Estos son fenómenos agudos; es decir que concentran en un periodo corto impactos de gran magnitud. detrás de estos fenómenos hay fenómenos crónicos de cambio que están operando constantemente (tabla muestra solo unos cuantos ejemplos).

Los fenómenos crónicos son aquellos que persisten en el tiempo y el incremento de sus impactos es gradual pero constante. Asimismo, son estos fenómenos que han venido exacerbándose con el incremento de la degradación ambiental y las presiones sociales. Pese a que los fenómenos agudos reciben mayor visibilidad, son solo la punta del iceberg. Son los crónicos los que en realidad están deteriorando nuestros sistemas socio-económicos y ambientales.

A su vez, son estos procesos los que generan un incremento en la inestabilidad y que eventualmente detonan fenómenos agudos no cíclicos. Por ejemplo, existe una conexión entre el brote de ébola del 2014 y la sobreexplotación de los recursos pesqueros de África occidental, y detrás de la caravana migrante está el incremento en la presión ejercida por el crimen organizado sobre la población civil de Centroamérica.

¿Y cómo responden las empresas en México a este entorno?

A penas hace 10 años enfrentamos el impacto de la pandemia de H1N1 que tuvo graves consecuencias económicas para el país. Hoy, pareciera que no quedó ninguna lección aprendida; ni como sociedad ni en las empresas ni en el gobierno.

Ante este ritmo constantemente acelerado de cambio en México seguimos tomando decisiones de corto plazo, basados en marcos teóricos, normativos y culturales rígidos y anticuados. Seguimos utilizando el pasado para predecir el futuro. Seguimos viendo el cambio como algo extraordinario. Seguimos planeando en función de los resultados que decidimos obtener (planeación por objetivos) y no en función de cómo está cambiando el entorno (planeación por escenarios).

Por eso ante la crisis las empresas responden de manera reactiva e improvisada. Carecen de mecanismos financieros para hacer frente a paros operativos y no cuentan con políticas o procedimientos solidarios que consideren las necesidades de los grupos más vulnerables de la cadena de valor. Sus modelos operativos y de negocio son rígidos; incapaces de adaptarse al cambio.

La respuesta es resiliencia

La definición más sucinta de resiliencia (tomada del Centro de Resiliencia de la Universidad de Estocolmo) es “la capacidad de un sistema (persona, organización, comunidad, ecosistema, país) de manejar el cambio y continuar desarrollándose”.

Resiliencia no es adivinar el futuro; se trata de desarrollar la capacidad de tomar un proceso de estrés para provocar la renovación y el pensamiento innovador de la sociedad. Para lograr esto hay 6 componentes que deben incorporarse en la mentalidad organizacional de las instituciones públicas y privadas de México:

  1. Pensamiento sistémico. Si se fijan, en la mayoría de los dilemas morales, obstáculos, problemáticas y afectaciones que estamos enfrentando en la crisis por el COVID-19 (y en las anteriores) se desdibujan las líneas entre los ámbitos empresariales, sociales y de gobierno. Por ende, las soluciones que generemos tampoco pueden estar encasilladas en un segmento de la sociedad. Necesitamos entender la sociedad como un sistema donde los hogares, la comunidad, la academia, las empresas y los mercados y el gobierno son componentes de un sistema circular de entradas y salidas interconectadas. Este enfoque sistémico debe considerar tanto los componentes y características locales del sistema como sus interconexión con componentes globales, así como la interdependencia entre los componentes humanos y los naturales.
  2. Gestión integral de riesgos. Las fuentes de riesgo sociales y ambientales han tomado mayor preponderancia en cuanto a sus impactos para la economía global. Sin embargo en México el concepto de riesgo que predomina en las empresas se limita a riesgos económicos o regulatorios. De ahí que pese a la enorme evidencia, jamás se tomaron medidas en torno a una inminente pandemia, simplemente no es información que las empresas utilicen. Toda decisión financiera y operativa deberá estar alimentada por un proceso integral de análisis y valoración de riesgos del entorno que se mantenga actualizado y que cuente con bases técnicas y objetivas.
  3. Planeación por escenarios. Debemos eliminar de la cultura empresarial el concepto de que si nos fijamos una meta de mediano a largo plazo, podemos adoptar las acciones necesarias para conseguirla. Esto solo hace que ante cualquier adversidad se tomen medidas cada vez más drásticas y lejanas a la ética y la solidaridad, con tal de conseguir dicho objetivo. Planear por escenarios implica hacer un análisis de cuáles son los fenómenos disruptivos más probables en el mediano y largo plazo y diseñar planes de acción acorde con cada escenario.
  4. Procesos participativos para el co-diseño de protocolos de actuación. Estamos viendo que las empresas toman medidas sin consultar a sus proveedores o empleados; el gobierno actúa sin consultar a la academia o a las empresas. Necesitamos diseñar soluciones que capturen la visión, teoría de cambio, necesidades y expectativas y capacidades de todo actor que pueda aportar habilidades y experiencias de valor. Esta es la única forma en que lograremos definir esquemas consensuados donde todos los sectores reconozcan la necesidad de auto-limitar sus derechos en lo individual, con tal de garantizar la funcionalidad de la colectividad. Esto incluye desde marcos legales de actuación, mecanismos financieros de contención y mitigación y protocolos de desmovilización, reactivación y continuidad operativa hasta normas y acuerdos sociales de funcionamiento comunitario en épocas de contingencia.
  5. Conservadurismo financiero. Como personas, empresas y gobiernos necesitamos generar la cultura del ahorro para contar con reservas económicas específicamente orientadas a sortear fenómenos de estrés.
  6. Construcción colectiva de verdad. Una de las mayores debilidades que estamos enfrentando actualmente como sociedad es la incapacidad colectiva de valorar objetivamente la calidad de la información que recibimos y compartimos. Necesitamos una plataforma co-gestionada de transparencia y uso de información objetiva para filtrar la información falsa. Asimismo necesitamos generar un compromiso colectivo para separar nuestros posicionamientos ideológicos y políticos de nuestra valoración de la información que recibimos. Mucha de la confusión en la opinión pública es producto de los sesgos ideológicos con los que comunicamos hechos.

* Carlos Viesca (@CAVILO_) es socio fundador de RINTERS, consultoría en sustentabilidad corporativa. Tiene 10 años de experiencia en investigación científica más 10 años de experiencia en consultoría. Ha asesorado a más de 20 empresas y firmas nacionales y multinacionales, de 13 diferentes sectores industriales. Algunos de sus temas de experiencia son planeación estratégica, sustentabilidad y responsabilidad corporativa, resiliencia y adaptación al cambio, gestión ESG, igualdad de género, inversión de impacto y emprendimiento.

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