Estafa Maestra: Exsubsecretario de Sedatu firmó convenio con el que presuntamente se desviaron 185 mdp
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Estafa Maestra: Exsubsecretario de Sedatu firmó convenio con el que presuntamente se desviaron 185 mdp

Enrique González Tiburcio firmó el convenio general con la Universidad Politécnica de Francisco I. Madero en 2016, que dio origen a un presunto desvío de 185 millones de pesos; es uno de los involucrados de más alto rango en La Estafa Maestra.
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Por Nayeli Roldán y Manu Ureste
28 de enero, 2019
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Uno de los involucrados de más alto rango con presunta responsabilidad en La Estafa Maestra es el exsubsecretario de Ordenamiento Territorial de la Sedatu, Enrique González Tiburcio. Él firmó el convenio general con la Universidad Politécnica de Francisco I. Madero en 2016, que dio origen al presunto desvío de 185 millones de pesos.

Lo anterior, a través de “simulación de contrataciones y presentación de servicios”, comprobantes “apócrifos”, triangulación de recursos con empresas “de papel” involucradas con otras universidades y hasta pagos a funcionarios de 23 dependencias de gobierno.

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Estas irregularidades fueron detectadas por la Auditoría Superior de la Federación (ASF) en la auditoría forense 196-DS, por la cual interpuso una denuncia penal ante la entonces PGR el 29 de octubre de 2018.

Este sábado, el periódico Reforma reveló que la Fiscalía General de la República (FGR) presentó imputaciones antes jueces federales en contra del exsubsecretario González Tiburcio y el exdirector de Programación y Presupuesto de la Sedatu, Francisco Javier Báez Álvarez. Pero ambos interpusieron un amparo, previo a la fecha de sus comparecencias previstas para el 15 de enero de 2018.

De acuerdo con el fiscal Alejandro Gertz Manero, de la Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano (Sedatu) 6 exfuncionarios fueron vinculados a proceso, y 64 más son investigados por su probable participación en el esquema de desvío de recursos públicos documentados en la investigación periodística La Estafa Maestra en ésta dependencia, y cuyo presunto fraude asciende a 839 millones de pesos.

El exsubsecretario González Tiburcio fue un funcionario cercano a Rosario Robles, la extitular de Sedesol y Sedatu, toda vez que sus nombramientos dependían directamente de ella, según el reglamento de ambas dependencias. En Desarrollo Social fue coordinador de asesores de la secretaria entre el 1 de enero de 2013 y agosto de 2015. Cuando ella fue reubicada en Desarrollo Agrario, él también se integró a su administración en un puesto aún más alto: subsecretario, hasta noviembre pasado.

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Él, junto con otros 11 funcionarios que firmaron convenios que terminaron en el presunto desvío de recursos públicos, trabajaron en ambas dependencias durante la administración de Rosario Robles, como reveló Animal Político en octubre pasado. 

El convenio

El convenio SEDATU-UPFIM/SOT/05/2016 entre la Sedatu y la universidad Francisco I. Madero firmado por González Tiburcio, obtenido por Animal Político vía transparencia, tiene fecha del 4 de enero de 2016, cuatro meses después de haber llegado al cargo en la dependencia.

Su objetivo fue “la difusión y aplicación de los conocimientos científicos y técnicos en la implementación de proyectos y acciones en materia de ordenamiento territorial, desarrollo regional, urbano y metropolitano, equidad de género y propiedad rural y desarrollo agrario, en cumplimiento de sus fines institucionales”.

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En el documento se explica que para cumplir el objetivo se firmarían convenios específicos de colaboración y anexos de ejecución. Y así fue, el primero de ellos fue el número SEDATU/DGAPADN-UPFIM/33901.03/2016, del 2 de febrero de 2016, firmado por Armando Saldaña Flores, exdirector general de Ordenamiento territorial y atención a zonas de riesgo, quien dependía directamente de González Tiburcio, de acuerdo al organigrama de la dependencia en ese año.

Además, Saldaña es otro de los funcionarios que repitió cargo en ambas dependencias. En Sedesol fue director general adjunto de Operación de programas, entre el 1 de enero de 2013 y septiembre de 2015, según su declaración patrimonial en Declaranet.

La Universidad supuestamente haría el “servicio profesional y tecnológico para el desarrollo y aplicación de mecanismo de operación para la ejecución de los programas y acciones para el ordenamiento territorial de los asentamientos humanos, en cumplimiento de sus fines institucionales”.

En el anexo se explicaba que el monto máximo para ello era de 224 millones de pesos. Aunque la Auditoría Superior de la Federación detectó que sólo se gastaron 185 millones de pesos, que en su totalidad fueron considerados como “probable daño al erario”, porque los auditores detectaron una serie de irregularidades, y ni la Sedatu ni la Universidad pudieron demostrar que los servicios se hicieron.

Aunque en el anexo se advierte que la Sedatu tendría “las más amplias facultades para supervisar la correcta ejecución del servicio” durante la vigencia del convenio, es decir, del 2 de febrero al 31 de diciembre de 2018, y pese a las irregularidades detectadas por los auditores posteriormente, la Secretaría sí pagó a la universidad por los supuestos servicios.

El funcionario de Sedatu encargado de liberar los recursos fue Francisco Javier Báez Álvarez, entonces director general de Programación y presupuesto, dependiente del Oficial Mayor, es decir, de Emilio Zebadúa, quien también había sido su jefe, pues ambos tuvieron exactamente el mismo cargo tanto en Sedesol como en Sedatu.

De acuerdo con la información del periódico Reforma, Báez Álvarez es el otro funcionario por el que la FGR interpuso imputaciones ante jueces, y quien también se amparó previo a comparecer.

Las simulaciones para perder recursos públicos

La ASF comprobó que las empresas que recibieron recursos de este convenio también estuvieron involucradas en otros convenios con distintas universidades, mediante los cuáles también se desviaron recursos públicos de la Sedatu.

Ese es el caso de Asesores Contables Administrativos VICMA, S.A. de C.V., que fue subcontratada por la Universidad Politécnica Francisco I. Madero para cumplir con el convenio y recibió 139 millones 117 mil pesos. Si embargo, ésta transfirió recursos a compañías que también fueron subcontratadas por el Sistema Quintanarroense de Comunicación Social (SQCS) y Televisora de Hermosillo, S.A. de C.V. (TELEMAX), también para supuestos servicios a la Sedatu.

Además, entregó 63 millones de pesos a personas físicas que supuestamente hicieron los trabajos, pero en el análisis de las cuentas la Auditoría detectó que dichas personas, y otras empresas que también recibieron dinero, lo transfirieron a la compañía Bestil, S.A. de C.V. SOFOM ENR.

Bestil tiene la misma dirección fiscal que otras siete empresas, de las cuales tres recibieron recursos de este convenio: Asesores Contables Administrativos VICMA, S.A., “subcontratada” directamente por la Universidad y que cobró 139 millones 117 mil pesos. Y las empresas supuestamente subcontratadas por VICMA: Servicios Myla, S.A. de C.V., que recibió 33 millones de pesos, y Acabados Constrarq, S.A. de C.V., 21 millones.

Otra irregularidad es que la Universidad pagó 10 millones de pesos a 37 funcionarios en activo y 32 exfuncionarios públicos de distintas dependencias. Sin embargo, la Auditoría confirmó que dichos funcionarios en servicio no pudieron haber cumplido con el contrato, porque “hacía incompatible la prestación de los servicios por los periodos, ubicación y horarios de ejecución de los trabajos a desarrollar, entre los que se encuentran: directores y subdirectores de área, jefes de departamento, asesores, administradores, policía federal, agente de migración, auditor fiscal y verificador”.

Lee: Utilizan a empleados de Hacienda, Pemex, Segob y Sedena para triangular recursos de Sedatu: Auditoría

La empresa VICMA entregó como supuestos comprobantes el levantamiento de un padrón de usuarias de los servicios del Centro Ciudad de las Mujeres en Tlapa de Comonfort y municipios aledaños, supuestamente realizados del 3 de febrero al 10 de octubre de 2016. Sin embargo, estos datos tienen 98.6% de coincidencia con el entregable generado por el Instituto Tecnológico Superior de Comalcalco a la Sedatu.

En tanto, en el Manual de Sistema de Gestión y Operación de los Servicios del mismo centro de mujeres, “se observó que su contenido es semejante al entregable generado por la Universidad Intercultural de Sinaloa”.

Por ello, la Auditoría concluye que la aplicación de los recursos es irregular, pues la información y documentación proporcionada por la Universidad no sustenta ni acredita fehacientemente el ejercicio y aplicación de los recursos públicos federales.

La segunda empresa subcontratada por la Universidad fue Contabilidad y Soluciones INNER, S. A. de C. V. Recibió 42 millones 841 mil pesos, pero ésta entregó el dinero a otras siete empresas, que también son supuestas proveedoras de otro convenio irregular, el de la Sedatu con la Universidad Politécnica de Chiapas.

Al comprobar la realización de los servicios, la Auditoría aseguró que “aunado a la subcontratación, se detectaron irregularidades que evidencian simulación y elaboración de información y documentación presumiblemente apócrifa, con la que se pretendió acreditar los servicios prestados”.

Además, aunque la empresa Contabilidad y Soluciones INNER está legalmente constituida, cuando los auditores acudieron a la dirección fiscal señalada ante el SAT y en las facturas, las personas entrevistadas “desconocen su existencia, por lo que se presume que únicamente existen en papel, sin estructura ni personal”.

La auditoría pudo ubicar a Noemí T., quien aparece como accionista mayoritaria y administradora única de la empresa referida, y firmante del contrato con la UPFIM, pero “manifestó no fungir como representante legal ni administradora única de Contabilidad y Soluciones INNER, S.A. de C.V.; negó haber tenido contacto con servidores públicos de la universidad y, por tanto, no reconoció como suyas las firmas consignadas en el contrato de prestación de servicios”. Por ello, interpuso una denuncia de hechos en septiembre de 2017 ante la Fiscalía General de Justicia del Estado de México, contra quien resulte responsable por haber utilizado su nombre para estos documentos.

La Estafa Maestra reveló un sistema de corrupción en el que dependencias de gobierno hicieron convenios con universidades públicas por 7 mil millones de pesos, para evadir la obligación de hacer licitaciones para contratar servicios. Sin embargo, las instituciones de educación subcontrataban a empresas que resultaron ser fantasma y, por lo tanto, los servicios no se cumplieron y el dinero desapareció.

El esquema fue repetido durante todo el sexenio, y aunque la investigación periodística sólo se centró en los convenios firmados entre 2013 y 2014 -entre 11 dependencias federales- se tiene evidencia que este esquema inició desde 2011, por convenios que suman más de 30 mil millones de pesos.

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Cómo un vendedor de batidoras ideó un modelo de negocio que hizo de McDonald's un gigante global

Los hermanos Richard y Maurice McDonald estaban satisfechos con lo que tenían: una hamburguesería con la que ganaban más dinero del que podían gastar. Pero Ray Kroc insistió en que podían hacer más.
9 de febrero, 2020
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A sign at the replica of the first McDonald's restaurant

Getty Images

Según Ray Kroc, cuando le sugirió a los hermanos McDonald que abrieran más restaurantes de hamburguesas, hicieron un gesto de dolor.

Era el año 1954. El lugar: San Bernardino, California, entonces una ciudad tranquila al borde del desierto, a unos 80 kilómetros al este de Los Ángeles.

Kroc se dedicaba a vender máquinas de batidos y Richard y Maurice (Mac) McDonald estaban entre sus mejores clientes.

Su restaurante era pequeño, pero vendían muchos batidos. Claramente, estaban haciendo algo bien.

Pero no querían hacer más, y Mac le explicó por qué: “Todas las tardes, nos sentamos en el porche y miramos la puesta de sol. Es tranquilo”.

Abrir más sucursales sería un dolor de cabeza: viajar, encontrar ubicaciones, examinar a los gerentes, alojarse en moteles. ¿Por qué molestarse? Ya estaban haciendo más dinero del que podían gastar.

Esto no tenía sentido para Kroc. “Su enfoque era completamente ajeno a mi forma de pensar”, recordó más tarde.

La batidora del primer restaurante McDonald's, que ahora está en el museo de la compañía.

Getty Images
La batidora del primer restaurante McDonald’s, que ahora está en el museo de la compañía.

Finalmente Kroc logró convencer a los hermanos de que lo dejaran expandir su cadena de restaurantes.

Cuando Kroc murió, tres décadas después, McDonald’s tenía miles de restaurantes que producían miles de millones de dólares.

Eso demuestra que los empresarios exitosos no son todos iguales. Tienen talentos distintos y quieren cosas diferentes.

Dick y Mac eran brillantes en lo que se refiere a encontrar formas más eficientes de hacer hamburguesas.

Como John F Love señala en su libro “McDonald’s: Detrás de los arcos”, los hermanos trabajaron con un artesano local para inventar un nuevo tipo de espátula, un nuevo dispensador que arrojaba la misma cantidad de salsa de tomate y mostaza cada vez, y una plataforma giratoria para acelerar el proceso de montaje de hamburguesas, pan y condimentos.

Una réplica de la cocina del primer restaurante McDonald's, que está en el museo de la compañía.

Getty Images
Una réplica de la cocina del primer restaurante McDonald’s, que está en el museo de la compañía.

Lo que Henry Ford había hecho por los automóviles, los hermanos McDonald lo hicieron por las hamburguesas y las papas fritas: desglosaron los procesos en tareas simples y repetitivas.

Así pudieron producir comida de forma rápida, económica y constante. No había nada como eso en ese entonces.

Pero la idea de expandirse por el amplio mundo, parecía despistar a los hermanos.

Cuando los competidores comenzaron a espiarlos, a tomar nota y dibujar planos, Dick y Mac se rieron.

Cuando alguien les preguntaba sobre sus ingeniosos dispensadores de condimentos, alegremente daban el nombre de su amigo artesano. Ni siquiera se habían molestado en patentar el diseño.

Como algunas personas querían algo más que bocetos, los hermanos les vendían una especie de franquicia: por una tarifa única, podían comprar planos para su edificio, con los arcos dorados, una descripción de 15 páginas de su “Sistema de servicio Speedee” y una semana de capacitación.

Después de eso, eran los nuevos dueños de una sucursal de McDonald’s.

Dick y Mac no esperaban que sus alumnos sirvieran el mismo menú, ni que usaran el mismo nombre.

Cuando su primer franquiciado mencionó que también llamaría a su nuevo restaurante “McDonald’s”, Dick respondió: “¿Por qué demonios?“.

Y fue a esa cocina que funcionaba tan bien, con esa operación de franquicias defectuosa, a la que entró un hombre con diferentes habilidades y deseos.

Ray Kroc

Getty Images
Ray Kroc alentó a los hermanos McDonald a abrir más restaurantes.

Ray Kroc tenía unos 50 años y tenía problemas de salud, desde diabetes hasta artritis.

Pero le entusiasmaba más el dinero que las tranquilas puestas de sol, y amaba estar en movimiento.

“Encontrar ubicaciones para McDonald’s es lo más creativo que puedo imaginar”, escribiría más tarde.

Así como los hermanos habían repensado las papas fritas, Kroc repensó el concepto de franquicia.

La idea en sí no era nueva. La palabra “franquicia” proviene del antiguo francés “franche“, que significa “libre” o “exento”.

En épocas pasadas, un monarca podía otorgarte una franquicia que te habría dado el derecho exclusivo para hacer algo determinado, como vender armaduras o administrar un mercado de ganado, en un área definida durante un tiempo determinado.

Y en el siglo XIX, por ejemplo, podías comprar el derecho exclusivo de vender máquinas de coser Singer en tu área local.

Hoy en día las operaciones de franquicia están en todas partes. Hospédate en un hotel Hilton o Marriott, alquila un automóvil en Hertz o Europcar, o compra en un supermercado 7-Eleven o Carrefour, y es probable que estés tratando con un propietario de franquicia.

Pero fue la comida rápida de la década de 1950 la que le dio a la franquicia su forma moderna, no solo con McDonald’s sino con Burger King, Kentucky Fried Chicken y otras muchas marcas ahora olvidadas.

Una réplica del primer McDonald's

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Una réplica del primer McDonald’s, que ahora es un museo.

La gran idea de Kroc fue la importancia de la conformidad.

No solo estaba vendiendo el derecho de usar el nombre de la empresa y aprender sus métodos, sino que estaba imponiendo la obligación de hacer las cosas de cierta manera.

McDonald’s abrió un centro de capacitación a tiempo completo, “Hamburger University” o “La universidad de la hamburguesa”, que capacitaba a los estudiantes en materias como qué tipo de papas comprar.

Los inspectores escribían informes de 27 páginas sobre si los franquiciados cocinaban los alimentos a las temperaturas adecuadas y mantenían limpios los baños.

A primera vista, el atractivo para el restaurador en ciernes no era obvio.

The McDonald's logo

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Desde el logo hasta las hamburguesas, pasando por la limpieza de los baños, tienen que ser igual en todas partes.

No podían diseñar su propia marca ni desarrollar su propio menú. Además, debían pagarle a la corporación McDonald’s US$45,000 más el 4% de las ventas brutas, solo para que mandaran a un inspector a que los viera limpiar sus inodoros.

Pero gran parte de lo que estaban pagando era para poder beneficiarse de la marca, y si estaban siendo monitoreados para comprobar que no estaban haciendo nada que pudiera perjudicar la imagen de McDonald’s, eso les aseguraba que los otros franquiciados también tenían que cumplir con las reglas.

En cuanto al franquiciador, podía poseer y operar nuevas sucursales. Muchas compañías hacen ambas cosas: McDonald’s posee aproximadamente el 15% de sus 36,000 puntos de venta.

Pero los franquiciados aportan mucho a la empresa, como dinero en efectivo: lanzar un restaurante McDonald’s puede costar más de US$1 millón.

Los franquiciados también brindan conocimiento local, especialmente importante si se está expandiendo a un nuevo país con una cultura desconocida.

Empleados en el primer McDonald's en China

Getty Images
El primer restaurante McDonald’s en China abrió sus puertas en Shenzhen in 1990.

Y existe una motivación: un propietario-gerente cuyo propio dinero está en juego probablemente se esfuerza más en mantener los costos bajos que un gerente con un salario corporativo.

El economista Alan Krueger encontró evidencia que parece respaldar esta idea: los trabajadores y los supervisores de turno aparentemente ganan más en los establecimientos de comida rápida propiedad de la compañía que en los franquiciados.

Por supuesto, ambas partes corren algún riesgo. El franquiciador tiene que confiar en que el franquiciado trabajará duro; el franquiciado tiene que confiar en que el franquiciador creará y anunciará nuevos productos interesantes.

Esa situación en la que ambas partes se preocupan por la otra se conoce como “riesgo moral de doble cara”. Y hay una rama de la Economía llamada teoría de la agencia que intenta comprender cómo los contratos de franquicia resuelven este problema a través de su combinación de tarifas iniciales y pagos porcentuales.

Pero parece funcionar, tal vez porque, como Kroc y los hermanos McDonald, diferentes empresarios quieren cosas diferentes.

Algunas personas quieren la libertad de administrar su propio negocio, día a día, pero no están interesadas en desarrollar productos o construir una marca.

Uno de los primeros franquiciados de los hermanos McDonald decidió que no le gustaban mucho sus arcos dorados, por lo que consiguió que sus constructores los hicieran puntiagudos y nombró a su restaurante “Peaks” o “Picos”.

Pero eso fue en los primeros tiempos. En estos días, es más probable que la división del trabajo empresarial esté tan reglamentada como un carrusel lleno de hamburguesas.

Tim Harford escribe la columna “Economista clandestino” en el diario británico Financial Times. El Servicio Mundial de la BBC transmite la serie 50 Things That Made the Modern Economy. Puedes encontrar más información sobre las fuentes del programa y escuchar todos los episodios o suscribirte al podcast de la serie.


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